Van collega naar leidinggevende: de grootste valkuilen

Waarom de stap van collega naar leidinggevende zo uitdagend is

Veel organisaties promoveren medewerkers omdat zij inhoudelijk sterk zijn, veel kennis hebben of al jarenlang waarde toevoegen aan het team. Dat klinkt logisch. Maar leidinggeven vraagt om meer dan nieuwe vaardigheden.

Op het moment dat iemand leidinggevende wordt, verandert namelijk niet alleen de functie. Ook de positie binnen het team verandert. Er ontstaat een nieuwe dynamiek. Collega’s die gisteren nog gelijken waren, kijken vandaag anders naar dezelfde persoon. Er ontstaat meer invloed, meer verantwoordelijkheid en meer formele autoriteit.

Voor veel nieuwe leidinggevenden voelt dit verwarrend. Relaties veranderen, verwachtingen veranderen en de rol vraagt om ander gedrag. Juist daarom is de overgang van collega naar leidinggevende vaak groter dan organisaties vooraf denken.

1.Nieuwe leidinggevenden vinden het lastig om collega’s aan te spreken

Voor HR komt deze uitdaging vaak al snel naar voren. Medewerkers die gisteren nog onderdeel waren van het team, moeten vandaag feedback geven, verwachtingen uitspreken en soms zelfs moeilijke gesprekken voeren.

Daardoor zien organisaties regelmatig dat:

• feedback wordt uitgesteld;
• conflicten worden vermeden;
• verantwoordelijkheden onduidelijk blijven;
• medewerkers onvoldoende worden aangesproken op gedrag of prestaties.

Juist daarom is het belangrijk om nieuwe leidinggevenden te ondersteunen in gesprekstechnieken, feedbackvaardigheden en coachend leiderschap.

Veel nieuwe leidinggevenden blijven zich bovendien gedragen als teamlid. Ze willen aardig gevonden worden, vermijden spanning of stellen beslissingen uit. Begrijpelijk, maar leidinggeven vraagt ook om het innemen van een nieuwe positie binnen het team.

Dat betekent niet dat iemand afstandelijk hoeft te worden. Wel dat hij of zij verantwoordelijkheid leert nemen voor het geheel. Juist daar ontstaat vaak de grootste ontwikkelvraag.

2. Loslaten en delegeren blijkt lastiger dan verwacht

Medewerkers worden vaak leidinggevende omdat ze goed zijn in hun vak. Hierdoor hebben ze de neiging om problemen zelf op te lossen in plaats van verantwoordelijkheden bij het team neer te leggen.

Voor organisaties kan dit leiden tot:

• overbelasting van leidinggevenden;
• verminderde ontwikkeling van medewerkers;
• minder eigenaarschap binnen teams.

Een belangrijk onderdeel van leiderschapsontwikkeling is daarom leren vertrouwen op anderen en effectief delegeren.

3.Verwachtingen worden onvoldoende uitgesproken

Veel problemen binnen teams ontstaan niet door onwil, maar door onduidelijkheid.

Nieuwe leidinggevenden vinden het vaak lastig om heldere verwachtingen te formuleren rondom gedrag, prestaties en samenwerking. Verwachtingen worden niet gedeeld en aannames worden niet gecheckt.

Het bieden van handvatten voor het stellen van doelen, het voeren van ontwikkelgesprekken en het creëren van duidelijke kaders helpt.

4.Moeilijke gesprekken worden vermeden

Feedback geven, aanspreken op gedrag of omgaan met weerstand behoort tot de meest uitdagende onderdelen van leiderschap. Juist op dit vlak zien organisaties vaak dat nieuwe leidinggevenden behoefte hebben aan extra begeleiding.

Leiderschapstrainingen en praktijkgerichte workshops helpen leidinggevenden om meer vertrouwen te krijgen in deze gesprekken.

5. Leiderschapsontwikkeling gaat over meer dan vaardigheden

Een van de grootste misverstanden binnen organisaties is dat leidinggevenden vooral nieuwe vaardigheden nodig hebben. Natuurlijk zijn gesprekstechnieken, feedback geven en delegeren belangrijk. Maar effectief leiderschap gaat vaak een laag dieper.

Nieuwe leidinggevenden maken namelijk niet alleen kennis met een nieuwe rol, maar ook met zichzelf in die rol.

Iedere leider neemt ervaringen, overtuigingen en patronen mee. Overtuigingen over verantwoordelijkheid, fouten maken, samenwerken of conflicten. Vaak hebben deze patronen iemand succesvol gemaakt in zijn of haar carrière. Maar wat eerder werkte, ondersteunt niet automatisch effectief leiderschap.

Zo kan iemand die gewend is alles zelf op te lossen moeite hebben met loslaten. Iemand die conflicten liever vermijdt, vindt het vaak lastig om medewerkers aan te spreken. En iemand die altijd hard werkt om succes te behalen, kan onbewust een cultuur creëren waarin drukte belangrijker wordt dan effectiviteit.

Daarom gaat leiderschapsontwikkeling niet alleen over het aanleren van nieuw gedrag, maar ook over bewustwording van de invloed die je hebt op het team en de organisatie.

Hoe kun je nieuwe leidinggevenden ondersteunen?

Organisaties die succesvol investeren in leiderschap kijken verder dan alleen een functiewijziging.

Zij bieden nieuwe leidinggevenden bijvoorbeeld:

Leidinggeven betekent leren kijken naar het grotere geheel

Veel nieuwe leidinggevenden zijn gewend om problemen één-op-één op te lossen. Maar teams zijn meer dan een verzameling individuen. Binnen ieder team ontstaan patronen, verwachtingen, groepsdynamieken en ongeschreven regels. Effectieve leiders leren daarom niet alleen kijken naar de medewerker, maar ook naar wat er binnen het team gebeurt.

De vraag verschuift van:

“Wat is er met deze medewerker aan de hand?”
naar:
“Wat gebeurt er binnen dit team waardoor dit gedrag ontstaat of in stand blijft?”

Juist dat vermogen om patronen te herkennen en het grotere geheel te zien, maakt het verschil tussen leidinggeven als functie en leiderschap als vak.

Conclusie

De stap van collega naar leidinggevende is voor veel medewerkers een van de grootste veranderingen in hun loopbaan. De vaardigheden die iemand succesvol maken als professional zijn namelijk niet altijd dezelfde vaardigheden die nodig zijn om een team succesvol aan te sturen.

Hier ligt een belangrijke kans. Door nieuwe leidinggevenden tijdig te ondersteunen met de juiste begeleiding, training en ontwikkeling, verklein je de kans op veelvoorkomende valkuilen en leg je de basis voor sterk leiderschap binnen de organisatie.

Veelgestelde vragen

1. Waarom hebben nieuwe leidinggevenden begeleiding nodig?
   Omdat leidinggeven andere vaardigheden vraagt dan vakinhoudelijk werk. Denk aan feedback geven, coachen en het voeren van lastige gesprekken.
2. Waarom is de stap van collega naar leidinggevende zo uitdagend?
   Omdat niet alleen de functie verandert, maar ook de positie binnen het team. Relaties, verwachtingen en verantwoordelijkheden verschuiven, wat vraagt om een andere manier van kijken en handelen.
3. Wanneer start je met leiderschapsontwikkeling?
   Het liefst voordat een medewerker doorgroeit naar een leidinggevende functie, zodat de overgang soepeler verloopt.
4. Waarom gaat leiderschapsontwikkeling verder dan vaardigheden?
   Leiderschap draait niet alleen om feedback geven of delegeren. Het vraagt ook om zelfinzicht, bewustwording van je invloed en het herkennen van teamdynamieken.
5. Hoe ondersteun je startende leidinggevenden?
   Met een combinatie van training, coaching, reflectie en praktische handvatten voor de uitdagingen die zij in hun dagelijkse praktijk tegenkomen.
6. Wat levert leiderschapsontwikkeling op?
   Sterkere leidinggevenden, meer eigenaarschap binnen teams, betere samenwerking en een organisatie die klaar is voor groei en verandering.